製造直接部門、間接技術部門のチームマネジメントについて

こんにちは、Ryoです。
ある程度の実績が積まれてくるとチームを任されるリーダーになることがあります。
それまでのプレイヤーからマネージャーに変わり役職でいえば主任や係長、課長ですね。
私は課長以上は経験してないので書けませんが、チームの長となった場合のマネジメントに
ついて経験から個人的見解を述べてみます。

私は製造部門、間接(技術)部門のマネージャーをそれぞれ経験してますので、その2部門に
ついて書いています。



1.製造直接部門のマネジメントについて

製造部門では係長職を経験させてもらっていますが、私の周りにいた製造直接部門の管理者をの特徴をやや大げさに書くと以下の様なタイプに分類されます。

①.柔和型・・・課員の機嫌を伺いながら仕事を進めるタイプ

当然ながら課員に大変評判良くなりますが、基本的に甘いですから指示も従われないことも
多く管理するという面では大変なことになります。
課員の意見に耳を傾けることは必要だと思いますが、それ以上に歩み寄りすぎると指揮系統が
成立しにくくなります。
ただ管理者としては基本的に一番楽な方向に行ってるということですから、仲良しこよしは。

②.直情型・・・自身の感情最優先で思うことを行動に移すタイプ

自身の課が何よりも最優先なので課員には慕われます。
仕事の結果もそれなりに出せて優秀にも関わらず感情的な動き方、考え方をするので組織的な動きが出来ないというデメリットがありましたね。

実工数から必要人数を割り出して余剰人員を他部門に応援という話があったとしても
「そんな必要はない」や「他の部門から出せ」等を当たり前に言える人です。
当人にしてみると王様気分なので領域に侵入されるのは許せないということです。

③.威圧型・・・異論反論は許さず力で抑えつけるタイプ

このタイプは極端な場合を除き、最も標準的な形ではないでしょうか。
その場に管理者がいると緊張感が生まれるぐらいが丁度良い環境だと思います。

要は支配型管理ですが、誤解されそうなので「威圧」を補足しますと「絶対服従」とか
そういうことではなく、指揮系統として長の存在がある程度の抑止力になる力関係が必要だということです。

そして抑止力を使うということは、課員への指示は的確で且つわかりやすくして作業に集中
出来る環境を構築出来なければ、ただの「暴君」に成り下がるので、きっちりとこなすことが重要です。

「暴君」なら課員は恐れて何も言えなくなるので、コミュニケーションは皆無になりますね。

④.理屈型・・・世の中は正論が全てと思うタイプ

このタイプはかなり稀で、他事業部の製造とは無縁な人間が何故か製造の管理者として
仕事をすることになると、理屈ばかり言うタイプになります。
私のケースでは県外の開発部門から出向で工場に赴任してきた人が管理者になった際に
こうなってましたね。

作業をする課員達は機械では無いので、意のままに動くことはありませんし突然休むことも
あれば体調やメンタル的な影響で生産性に影響することもあります。

その上、課員は作業に集中することが本来の仕事ですが間接部門の様に考察を求めて、
自発的に行動することが当然と考えてしまうので生産悪影響ばかりになります。
しかし!この手のタイプは「・・・あるべき!」ばかり言いますから折り合いが付かないので
数ヶ月で降ろされてましたね。

⑤.お調子者・・・その場しのぎと上位者への媚びが全てのタイプ

これは当人というよりも管理職を任せてしまう会社の任命責任ですね。
普通はまずいないと思いますが、私の場合は一人いまして周りが大変なことになってました。
この人は本来技術部門の課長職でしたが当時は製造部門の課長となっていました。

実例ですが当時特殊な製品で低価格の引き合いがあって、周囲は対応に難色を示して
いましたが、当人は何を思ってか上位者や営業部門を前に「簡単にやれる」等と言い放ち、
今思えばかなり不正確な工程設計や見積りを提示しながら進めたので、やる方向で進む訳
ですが当人はほぼ何もせず、適当な言い分を考えて長期出張と称して国外逃亡を図るという。

ただ口が上手いので上層部は「彼も大変だね」みたいになるのが不思議でしたね。
結局周囲がフォローするしかなく、バタバタと対応する中に私もいたのですが計画自体が
破綻してますから製品としても成立せずに客先と営業に多大な迷惑をかけるという始末。。。

最終的に当人に責任を追及されるも、逆切れして会社を辞めていくという。
決してマネージャーなんかでは無いので、こういうタイプを選任してしまうとこんなことに
なる可能性がありますよ。

◆バランスとしては「威圧7割:柔和3割」

威圧7割の理由ですが、課員即ち製造オペレータの役割を考えれば明白で、
「生産性が全て」ですから、そこに余計な思慮が無い状態にする必要があります。
そこで「異論反論がまかり通る様な環境」なら、正直仕事になりません。

当然「抑止」ばかりでは不満が募る一方になりますので、業務を通じて思うことを
「不平不満」では無く、「意見」として出してもらえる環境を作る必要があります。

そこが俗に言うQC活動等になるのだとは思いますが、普通にやってれば「やらされ感満載」
なるだけなので、ここから「柔和」の部分で「聞く耳は持っている」ということを理解してもらう為に面談等をしながら思うことを聞きます。

但し、1対1だと言いたいことも言えないのでグループ編成して話を聞くと最初は色々な
意見で無く、「文句が大量」に出ます。
当然ながら柔和型として接するので「話しやすい雰囲気で接する」ことが大事です。

その話し合いの中で、不平不満や愚痴を聞きつつ、出来る限り建設的な意見に変えるように
話し合うことを意識して複数回実施していれば「ただの文句が意見に変わってきます」

そうなると中には良い意見もあって、日々の生産活動に取り入れて行くことで「文句」
ではなく「意見」を言わなければ会社では聞いてもらえないということを理解して
もらいます。

当然ながら何をしても快く思わないオペレータの方々もいることでしょう。
ですが、マネージャーの役割は「好かれることじゃない」ので客観的且つ合理的に
考えて最も結果が出る手段を計画し実行することで成果を上げ、最終的にその成果が
「オペレータ達に還元される」ことで日々の「頑張りに報いる」ということだと思います。

その為にどう働いてもらうかを考えて実行する過程で、感情論的に憎まれる疎まれる等は
「どうでも良いこと」で寧ろ「それが正常」だと思います。

2.間接部門のマネジメントについて

私の場合は生産技術チーム長を経験させてもらったので、その際の経験から書きます。

先ず普通の会社であれば期初に個人ごとの年間目標を立て、期末に達成度や成果やプロセスを
踏まえて人事考課を行うと思います。

この目標の部分ですが、当然ながら経営者:経常利益〇〇%UPから事業部門長、商品群毎の
目標利益率○○%等、そして部門長から生産性○○%向上、商品代利益率○○%、調達費用削減等々が立案されて各課へ方針がトップダウンされる訳ですが、マネージャーはこの方針を
達成する上で自分のチームで何をするか、それがどの程度貢献できるのかを考えて優先順位を決めて目標を立て、それをメンバーへ展開します。

◆最重要事項

技術のマネージャにとって一番重要なことは、単に自分の目標を達成させることではなく
課員により高い目標を想起させ、より多くのアクションプランを提案させ
(そういった自由闊達な雰囲気を出すこと、他部署からの提案に対しても同様)、
マネージャーの経験とスキルで提案の完成度を上げてやり、それを実行する環境を整えて
共に実行・実現していく事だと考えています。

◆課員の目標設定について

マネージャーの立てる目標に対し、各自が達成する為にどうするかということになりますが、
ここでやりがちなのが、マネージャーの立てる目標に対して各課員がどう仕事するかまで
細かく指示したり決めてしまうことです。

留意すべき点としては、各課員は管理者よりも良いアイデアを持っている可能性があることを常に自覚していることが大事です。

この点の自覚が無ければ、自分の考えを押付ける支配型管理となり、上手く運営することが
難しくなりますし「やらされ感」しかないので、結果に結びつきにくくモチベも下がります。

では、どうするかというと「課員に考えさせて決めさせる」ことです。

課員の「創造力」や「やる気」を掻き立てて期待を上回る、より高い目標やそれを実行する
ための画期的なアイデア出しにつながるように、目標を見せる形がベストです。

人は他人が決めたものではなく、「自分が立てた」、「自分で決めた」目標必ず達成
しようと努力するので「達成の可能性は高まる」ものです。

各員の目標設定が済めば、後は定期的なCA(進捗管理)等を行いながら適宜フォローし
進めていくことで結果に結びつくものと思います。

以上が私のマネージャー経験から得たチームマネジメントになります。
上述のように書くのは簡単でも実行はかなり難しくて、私も失敗を繰り返したりしながら
得た教訓的な部分でもありますね。

今回の記事が何かの参考になれば幸いです。

Ryo

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